谷歌、亚马逊是怎么消灭低效会议的？
　　在切入业务讨论之前，CEO Jeff Weiner会让每个人都分享一下上周工作中取得的成绩和收获。他认为这样在最开始就可以给会议注入正能量，否则参会者很容易陷入大范围的牢骚中。如果想让会议尽可能短，那就从分享好消息开始。
　　当进行头脑风暴、解决工作问题时，你需要明确一点：个人不等于他的意见。会议需要是一个令所有人畅所欲言的情景，不会因感到难堪或担心批评而不敢发言。CEO Ed Catmull 坚信一点：第一个点子很蠢，这是很自然的事。
　　你的任务不是第一次尝试就要掘到金子，而是从一个看似平凡的主意中挖掘潜力。因此营造一个开放的气氛非常重要，要令所有人敢于分享他们“愚蠢”，这就是健康团队的内在动力。
　　许多会议的目的是做决策，过程中经常涉及讨论。为备选方案和观点争论，最终通过一人决断或少数服从多数的方式达成一致。Marissa Mayer要求所有人用数据支撑观点，以此节省时间。这样一来，决策的制定仅仅基于数据，而不是个别意见或者办公室政治。
　　基于硬数据的决策还能尽可能避免错误假设，从而避免了一系列为纠错而引发的会议。
　　Larry Page执掌Google谷歌后第一件事，就是签发一个全公司范围的备忘录，重订会议规则：会议不超过10人，每次开会必须有决策者参加，决策不等会议。
　　并不是每个决策都需要什么委员会全票通过，否则你会发现自己一直在召开会议，被困在每个人的日程表缝隙中，很难取得进展。有决策者参加的会议，结论可以尽快敲定，从而尽快开展行动。
　　其实会议上的很多事都不重要，如果你安排一个1小时的会，你会刻意的填补这些时间。如果你安排一个15分钟的会，你就会想办法在这么短的时间内把最重要的事情完成。要强迫自己高效起来，聚焦重点，缩短每一个会议。
　　只让有必要的人参加，不管其他人什么职位。SteveJobs认为，太多人太多声音对提高效率没好处。有这么一个很著名的事件：他把自己从奥巴马总统的科技领域领袖会议中剔除了，原因是他认为那个参会名单够长了，他没必要参加。尽量让你会议的邀请人数保持在个位。
　　亚马逊CEO Jeff Bezos非常反对迅速的达成共识，因为他觉得太容易、很敷衍，所以鼓励员工达成决策前进行辩论。
　　这部并意味着为了进行不必要的争论而将会议毫无意义的拉长。在做重要决策时，让所有人参与到讨论中，直接问他们意见，或者让两个人故意唱反调，进行正反辩论。
　　Sheryl Sandberg是Facebook的COO, 她每天都揣着一个小本子去开会，里边详细的列明讨论的要点。开会时逐条进行，然后划掉，当每一项都完成时，她会把这一页撕掉，会议就结束了。如果你都不能把一个会议界限分明的分割成多个要点，那么这个会开的就很没意义。